Global Innovation Exchange - Resumo III

A última palestrante do Global Innovation Exchange foi Cheryl Perkins, fundadora da InnovationEdge e ex-diretora de inovação da gigante Kimberly Clark. Na sua excelente apresentação, ela focou no que as organizações precisam fazer para abrir caminho para a inovação e observou algumas estruturas organizacionais que parecem funcionar particularmente bem: conselhos de inovação, comunidades de práticas e conselhos.

Inicialmente, Perkins explicou como os conselhos de inovação e as comunidades de trabalho prático funcionam na Hewlett-Packard. Eles têm escopos amplamente horizontais dentro da companhia, abrangendo desde múltiplas e diversas unidades de negócios a incubadoras dentro da empresa. Isso permite que os líderes de inovação espalhados por toda a HP possam compartilhar práticas, experiências e processos, além de ajudar a alinhar seu trabalho. Esse tipo de estrutura também ajuda a fazer da inovação um valor nuclear para a organização.

A Kimberly Clark, ex-empregadora de Perkins, utiliza juntas de diretores para conduzir com segurança o fluxo de novos produtos e inovações de mercado. Essas juntas são compostas pelos líderes de inovação da empresa e por experts externos, que ajudam a companhia a identificar oportunidades de negócio. Esses experts ainda ajudam a companhia a identificar áreas de risco nas tecnologias emergentes. Perkins relatou que os membros desses grupos eram todos diretores – de inovação, de marketing, financeiro, e outros. Os experts externos precisam ter de 20 a 25 anos de experiência em sua área de atuação para serem convidados a participar de uma junta.

Nessa era de mercados efêmeros, outro modelo de inovação apareceu, consolidado pela Nokia. Perkins explicou como a Nokia formou o Innovent Group, cujo objetivo é identificar companhias e tecnologias que possam ameaçar seu negócio. O objetivo é se aproximar dessas “ameaças”, ajudando-as a desenvolver seus planos de negócio e estratégias de entrada no mercado e, em alguns casos, investindo nessas start-ups ou adquirindo-as. Ao investir ou fazer-se parceira dessas empresas, a Nokia pode então observá-las de perto, evitando problemas futuros.

Perkins também falou muito sobre abrir espaço para a inovação e encorajou os ouvintes a observar de perto as redes de relacionamento e os ecosistemas onde fazem negócio – parceiros, revendedores, clientes, concorrentes e outros grupos de pessoas e companhias que estão, de uma forma ou de outra, envolvidas no seu negócio. Ela recomendou olhar além do tangível (produtos) e observar o intangível (marcas e ativos humanos) para procurar por novas oportunidades de negócio.

Há coisas que você tem, faz ou sabe que os outros querem ou valorizam. Procure por oportunidades para criar oportunidades ganha-ganha com elas. Ela acrescentou que, usualmente, formar parcerias criativas com outras organizações é capaz de mudar a cultura muito mais depressa do que muitos dos esforços internos empreendidos para firmar o compromisso da empresa com a inovação.

Fonte: Innovation Weblog

Global Innovation Exchange - Resumo II

Uma das sessões pré-gravadas oferecidas como parte do seminário virtual Global Innovation Exchange foi a apresentação de Oscar Motomura, presidente fundador do grupo Amana-Key, uma empresa brasileira de consultoria em inovação e excelência em gestão.

Na apresentação, ele destacou oito pontos de reflexão para avaliar o processo de planejamento da sua organização. Mais especificamente, seu planejamento tende a gerar planos previsíveis ou estratégias surpreendentes? Ou alguma coisa entre um e outro? Segue um breve sumário dos oito paradoxos de planejamento, que você pode usar para avaliar criticamente a sua organização e seus processos.

Enquanto lê, lembre-se que cada par de atributos representa um continuum. É possível seguir um dos dois extremos ou um caminho intermediário entre eles. No entanto, Motomura avisa que, em cada paradoxo, tentar acomodar ambos os extremos normalmente não dá certo. O que acontece na maioria das organizações é que eles experimentam um dos extremos por um período de tempo, mas usualmente o entusiasmo inicial passa e um tipo de “gravidade cultural” acaba se impondo, fazendo o modelo dominante (não-inovador) de planejamento retornar.

Planos previsíveis ou estratégias surpreendentes?

Administração vs. Imaginação: a maioria das companhias, quando planeja, o faz de forma muito administrativa, mecânica, seguindo um processo bem definido. Esse modelo comum de planejamento é desenhado para habilitar tomadas de decisão lógicas e racionais. Mas ele deixa pouco ou nenhum espaço para a imaginação. Em uma abordagem imaginativa do planejamento, o foco está na reflexão estratégica, na criatividade e nas escolhas intuitivas. Esses planos tendem a ser mais empreendedores por natureza.

Mecânico vs. Biológico: o planejamento mecânico é muito direcionado pelo processo. Esse tipo de planejamento pensa que “se o processo é bom, então o plano deve ser bom”. É uma abordagem previsível, segura, mas que tende a ignorar possibilidades inovadoras. Por outro lado, uma abordagem biológica é caracterizada pelo “caos criativo”, que tende a levar para soluções mais radicais e novos insights. Se a sua companhia está seguindo esse modelo, ela tem uma cultura onde as pessoas estão livres para pensar de forma diferente?

Aprovação vs. Provocação: os planos são projetados para ganhar a aprovação dos executivos superiores da companhia ou para provocá-los e fazê-los pensar de forma diferente? No planejamento baseado em aprovação, idéias radicais ou de alto risco são usualmente filtradas durante o processo de planejamento, porque os líderes não gostam de anomalias. Na abordagem provocativa, a ênfase está em surpreender e encantar clientes, consumidores, mercado e a alta gerência também. Motomura destaca que alguns líderes podem até dizer em seus discursos que estão comprometidos com a inovação, mas na verdade eles odeiam surpresas.

Prioridade vs. Variação: a maioria das organizações está fortemente focada em planejamentos baseados em prioridades, porque essa é uma das formas mais eficientes de escolher diante de múltiplas alternativas. Aqueles itens que estão no topo da lista entram no plano, os que não estão tendem a se tornar oportunidades não realizadas. Motomura explica que planos baseados em prioridades tendem a deixar para trás pequenas mas interessantes oportunidades, que parecem insignificantes hoje, mas que podem tornar-se extremamente importantes no futuro. A abordagem oposta é tentar uma visada de 360o sobre o ambiente atual e futuro. Você deve prestar atenção a todas as oportunidades à sua volta que podem afetar os resultados da organização. Nesse modelo de planejamento, o foco não é no “não”, mas no “por que não?”. Ele acrescenta que muitas organizações que enfrentaram desastres descobriram que o “elemento destrutivo” estava oculto sob a superfície por muito tempo, mas ninguém prestou atenção nele. Interessante, não?

Conforto vs. Mudanças: a maioria das companhias tende a operar dentro da sua zona de conforto. Esse modelo de planejamento é caracterizado pela já gasta expressão “não se mexe em time que está ganhando”. Ele tende a ser voltado para si mesmo, melhorando processos internos e monitorando insumos e marcas existentes. Já o planejamento baseado em mudança, por sua vez, seguem a filosofia do “quanto maior o desafio, maior a recompensa”. Líderes que seguem esse modelo descobrem que colocar os desafios na mesa gera discussões que provocam, por sua vez, decisões ousadas e corajosas sobre o futuro da organização.

Fragmentos vs. Todo: uma abordagem fragmentada tende a focar no “nicho de mercado” existente – aquela caixa imaginária na qual a companhia decidiu fazer negócios. Em outras palavras, o foco é no negócio já existente. Pouca atenção é dada ao que está fora da caixa: àquilo que é alternativo ou emergente, ao mercado como um todo ou à sociedade em geral. A abordagem oposta considera o “todo”, os espaços em branco em que as oportunidades tendem a ficar. Líderes que seguem essa filosofia percebem que a maioria das inovações vem de fora do universo conhecido, não de dentro de mercados pré-existentes.

Crescimento vs. Evolução: a maioria das empresas de capital aberto é obcecada com crescimento, porque seus acionistas assim o exigem. Esse tipo de planejamento tende a focar na escassez, tentando extrair cada gota de eficiência de cada aspecto do negócio. Uma abordagem evolutiva, por seu turno, está mais focada em fazer diferença, em contribuir, em construir plataformas para o crescimento futuro. Motomura destaca que é muito difícil para as empresas fazerem isso, porque focar em novos negócios ou em inovações radicais geralmente significa ganhos menores ou menos espaço no mercado por um período de tempo – coisas que a maioria dos líderes evita.

Interesse vs. Conscientização: no modelo baseado em interesse, que predomina hoje, escolhas estratégicas são feitas baseadas no que é melhor para os stakeholders da empresa. Ao tentar se acomodar aos interesses de todos, esse modelo tende a se comprometer demais com a manutenção do status quo. Algumas vezes, companhias que seguem esse modelo ficam tão envolvidas nesse processo de acomodação que acabam perdendo inclusive o propósito da empresa, alerta Motomura. Em contraste, uma companhia focada na conscientização tende a ter um senso maior dos seus propósitos e razões para existir – que com freqüência envolvem contribuições para a sociedade em geral. Esse modelo é caracterizado por um diálogo robusto e pela procura pelo bem comum.

Motomura fechou sua apresentação exortando os ouvintes a observar a realidade dentro das suas próprias organizações. Não escutar o que os executivos seniores estão dizendo, mas observar o que eles estão de fato fazendo e em que estão focando. Armado com esse conjunto de conceitos opostos, você poderá fazer uma avaliação mais crítica a respeito da cultura da sua empresa e de seus processos de planejamento. Essa foi uma ótima apresentação, provocadora e inteligente.

Fonte: Innovation Weblog

Erros de Gestão - Parte I

De acordo com nossa experiência, os cinco principais erros de gestão são os seguintes:

1. Falta de Clareza / Foco.
2. Falta (ou problemas) de planejamento.
3. Gestão do Tempo deficitária.
4. “Incêndios”.
5. Problemas financeiros.

Todas eles se relacionam entre si, como é fácil de ver. O fato de não ter clareza sobre o que é o seu negócio (ou onde você quer chegar com ele) gera problemas de priorização de atividades (gestão do tempo) e pode levar a planejamentos inconsistentes, inclusive financeiros. A falta de planejamento faz com que os “incêndios” apareçam e que se passe muito tempo apagando-os, no lugar de planejar novas abordagens e estratégias. Os “incêndios” geram problemas financeiros também, pois acontece de alguns projetos não trazerem lucro significativo para a empresa, tamanho o número de problemas que trouxeram. Com o endividamento, a possibilidade de se poder “parar” para planejar e redimensionar o que for necessário se reduz muito, o que acaba gerando mais incêndios, mais problemas e cada vez menos clareza e falta de foco.

Se sua empresa vive um cotidiano de incêndios e problemas financeiros (itens 4 e 5), o chamado “círculo vicioso” da gestão deficitária já se estabeleceu. Nesse caso, é imprescindível arrumar tempo e disposição para retomar os itens 1, 2 e 3, sem deixar de tentar resolver os problemas relativos a 4 e 5. Parece difícil? Sem dúvida, mas não é impossível. No entanto, se os três primeiros itens não forem considerados, o círculo vicioso vai fazer cada vez mais estragos, podendo levar à bancarrota.

Para não conviver com incêndios ou problemas financeiros, é preciso cuidar muito bem dos três primeiros itens. Portanto, vamos ver cada um deles separadamente. Nesse post, falaremos sobre o primeiro, a necessidade de foco.

Muitos pensam que foco e clareza de objetivos é algo simples de se determinar. Mas isso não é verdade.

Há dois problemas aí. Quando se determina o foco e o objetivo sem o necessário conhecimento para tal, corre-se o risco de desenhar objetivos ingênuos, sem pé na realidade imaturos, portanto. É comum ver projetos de negócio com esses problemas em turmas iniciantes de administração, mas não é incomum ver esse mesmo tipo de problema no mercado.

Portanto, o primeiro passo para a clareza é o conhecimento. É o estudo detalhado do tipo de negócio, do mercado onde ele será inserido e de muitas outras variáveis importantes. Para se ter uma visão clara e objetiva, é preciso muito trabalho.

O segundo problema relacionado ao foco do negócio é a sua apenas aparente fixidez. Muitos pensam que, depois de estudar muito e fechar um plano de negócios consistente, basta tocar em frente e ver o barco avançar. No entanto, mesmo esse plano original, ou estrutural, como muitos chamam, precisa ser revisto de vez em quando. Ou de quando em sempre.

Isso porque TUDO na vida humana muda. E no mundo dos negócios, essas mudanças são, às vezes, abruptas demais, levando muitas empresas a sucumbir de uma hora para outra. Os mercados mudam, os clientes mudam, as expectativas dos consumidores mudam (e como), seus colaboradores mudam, você muda.

Portanto, o foco e os objetivos do seu negócio devem sempre levar em conta essas mudanças e tentar se adaptar a elas quando necessário. Às vezes, será preciso apenas “contornar” o obstáculo; às vezes, será necessário “tirá-lo” do caminho; e às vezes, é preciso mesmo mudar de direção.

Soluções Mágicas, Respostas Prontas - Mitos que Impedem o Crescimento dos Negócios... E do Brasil!

Marcelo Coppola, editor-executivo de Época NEGÓCIOS, discutiu no seu blog Inovação um assunto muito interessante - o perigo dos mitos no mundo dos negócios.

No post em questão, ele fala sobre o livro de Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton, A Verdade dos Fatos (Editora Campus/Elsevier), lançado há pouco no Brasil. O livro alerta contra as receitas fáceis dos autores de best-sellers e defende um “gerenciamento baseado em evidências”, no qual os fatos interessam mais do que as soluções mágicas.

Coppola mostra ainda - através de um quadro retirado do livro - como as "verdades" oferecidas pelos best-sellers de negócios são muito variadas e, muitas vezes, opostas entre si.

Esse assunto nos interessa porque evidencia um problema muito grave da nossa cultura, principalmente no caso do Brasil: o desejo por respostas fáceis e fórmulas mágicas para resolver problemas complexos.

Ora, amadurecer implica, necessariamente, em aprender a lidar com problemas complexos, com múltiplas variáveis, e a reconhecer que eles não podem ser resolvidos num piscar de olhos ou num passe de mágica (como acreditam as crianças), mas sim com muito esforço, dedicação, planejamento e, principalmente, energia.

Não queremos dizer aqui que as idéias desses pensadores não sejam razoáveis ou que não possam ser aplicadas. Importante é desenvolver o espírito crítico e procurar avaliar se aquela idéia ou plano pode ser aplicado ao seu problema, tentando imaginar que espécies de soluções ela pode trazer. O mais provável é que ela resolva partes do problema, ou que possa gerar insights que ajudem a encontrar outras soluções. Mas, se as mangas não forem arregaçadas para tirar essas idéias do papel, nada acontecerá.

Em outras palavras, a leitura dos best-sellers, sejam eles de negócios ou não, deve vir acompanhada de maturidade, reconhecendo que ali não está uma solução fácil, mas uma idéia que" pode" ajudá-lo a resolver alguns gargalos, a ter outras idéias, a desenvolver outras capacidades, a trabalhar de outras formas.

E de novo: FÓRMULAS MÁGICAS NÃO EXISTEM! Os que esperam por elas, ou ainda não cresceram, ou compartilham do desejo (comum no Brasil) de vencer com pouco esforço. E são justamente as ações orientadas por esse "desejo" que atrapalham muitos negócios, que jogam areia nas negociações, que impedem relações maduras, baseadas na confiança, no compartilhamento de problemas, na construção de um país melhor para todos.

Essa idéia está afinada com a que está exposta por Clemente Nóbrega na magífica reportagem da Época NEGÓCIOS desse mês - Por que o Brasil é ruim de inovação?

Para Nóbrega, não inovamos por muitos motivos, mas o principal deles é a falta de confiança (geral) que permeia as relações na nossa sociedade.

Ele afirma, por exemplo, que o tripé "reciprocidade- justiça-confiança é o eixo central em qualquer comunidade inovadora. A percepção de que “as coisas são injustas por aqui” corrói e trava tudo".

Resta-nos, no entanto, uma alternativa - parar de procurar respostas fáceis e trabalhar arduamente para fazer com que a ética, o compromisso e o respeito estejam presentes em todos, repetimos, TODOS os campos da nossa sociedade, inclusive, claro, no mundo dos negócios.