Como defender um Projeto!

Final de ano chegando, todo mundo fazendo mil e um projetos, planejando e esperando por dias melhores, por um mundo todo novo...

Só que, às vezes, planejar só não adianta, é preciso defender o projeto novo, a idéia inovadora, a forma diferente de transformar o cotidiano. Porque afinal, convenhamos, se você não conseguir conquistar adeptos, é pouco provável que seu plano saia do papel!

Isso vale até para planos menos “mirabolantes”, como conseguir enxugar o orçamento ou arrumar tempo para a academia. No primeiro caso, é preciso vender a idéia para a família, para que eles também participem do “aperto” de melhor humor, focados nos ganhos futuros. No segundo, é preciso contar com a participação dos familiares, amigos e colegas de trabalho... Afinal, ninguém consegue ir correr na praça com um monte de trabalho por fazer ou com todo mundo chamando pra um chopinho.

Em resumo, se você não tiver “parceiros” que te ajudem a cumprir o plano (ou que pelo menos não atrapalhem), ele vai acabar furando. Isso vale para a vida pessoal e seus planos de vida, de carreira, de crescimento pessoal. Porquê? Porque não vivemos sozinhos.

Mas essa regra da parceria também vale, e mais ainda, para os planos e projetos do seu negócio. Todos sabemos que idéias inovadoras e planos de transformação precisam ser “comprados” por todos os envolvidos. E não estamos falando só de “diretores” não, mas principalmente dos colaboradores como um todo!

Foi pensando nisso que preparamos esse artigo. Pra ajudá-lo a “vender” o seu projeto. Pra ajudar você a convencer as pessoas de que ele é bom e merece investimento, tempo, atenção.

Ele foi inspirado nas regras do artigo de David Sleight para a A List Apart, traduzido por José Pirauá. O artigo tratava de projetos de design, mas nós adaptamos algumas regrinhas para os nossos propósitos.

Veja abaixo um conjunto de 6 idéias pra te ajudar a vender o seu projeto! E boa sorte!

01 - Venda primeiro para si mesmo!
O primeiro a ser convencido é você. Se você não acredita em algo ou desconfia que alguma “parte” do plano pode dar errado, mude o projeto. Deixe-o confiável e executável para a pessoa mais importante – você.

02 - Aprenda a defender seu projeto sob qualquer circunstância.
Explicar com clareza o porquê do seu projeto quando se está cara a cara com o patrão ou com um cliente que não tem tempo a perder é bem difícil. Defender suas idéias para um público que não acredita muito nelas é ainda mais. Mas é preciso conviver com isso. Nem sempre você terá ouvintes ideais. Aliás, quase nunca. Acostume-se com isso.

03 - Simplifique.
Remova tudo o que for desnecessário, até restar apenas valores reais. Uma boa apresentação de idéias é aquela que pode ser resumida em uma frase. Você consegue fazer isso?

04 - Pratique antes.
Sleight sugere que se pratique com um amigo (ou vários) antes de apresentar o projeto para os "investidores". Mostre a sua idéia e pergunte: “o que você acha?”, isso é suficiente para começar. De acordo com ele, é melhor escutar críticas “antes” do que durante a apresentação oficial – quando os principais interessados podem abandonar o seu projeto para sempre.

Dica de Sleight: “Explique suas decisões. E nunca use: “simplesmente funciona”. Chegar ao fundo dos porquês é a chave. Se você se esforçar honestamente para responder as perguntas e terminar sem palavras para respondê-las, é provável que você precise voltar ao rascunho.

05 - Seja rápido!
De acordo com Sleight, 30 segundos são mais do que suficientes para defender qualquer coisa. Use a experiência e as respostas que você deu ao seu amigo para responder mais rápido e mais convincentemente agora. Respostas rápidas, decididas e objetivas convencem mais do que mil evasivas e teorias complexas. Todos somos pessoas ocupadas, se você for rápido no gatilho, vai acertar mais alvos.

Dica de Sleight: “Usando os melhores pontos das conversas anteriores, e resumindo-os em poucas frases, você estará pronto para lidar com os mais difíceis comentários. Novamente, pense no relógio quando estiver preparando a apresentação e tudo sairá bem.”

Dica de Sleight: “Se existir algo que faz com que você se derreta em elogios, é melhor evitar. É importante entender que uma conversa prolongada não é benéfica.”

06 - Prepare o terreno.
Separe um tempo para pesquisar sobre sua platéia. Visite seus websites, ligue para seus parceiros, leia notícias sobre suas conquistas, acesse seu sistema de CRM. Concentre-se nos seus pontos fortes e fracos e desenvolva sua argumentação levando isso em conta. Cada pessoa pede um tipo de defesa, saiba disso. No caso de projetos mais complexos, não esqueça de levar um power-point poderoso!

Pronto, agora você já está preparado para agir. Pode planejar à vontade!

Versão em inglês do artigo de Sleight: Stand and Deliver.

Versão em português: Como fazer a defesa de um projeto!

Desenhos para mudar a vida e os negócios!

Ralph Perrine acredita que o desenho (de esquemas e gráficos) é indispensável para um bom planejamento e para melhorar processos colaborativos - duas coisas importantíssimas para o sucesso!

Confiram no PDF (em inglês) "desenhos que vão mudar a sua vida" alguns desses desenhos, para que eles servem e como desenhá-los! Eles ajudam a focalizar idéias, trazer clareza e efetividade ao planejamento, além de dar uma visão do todo rápida e objetiva!

São quatro desenhos ao todo, onde você vai aprender a:

1. Fazer um balanço de vida.
2. Obter um panorama (de 360 graus) das situações de risco ou que merecem cuidado em um projeto (de negócios ou de vida...).
3. Elaborar um percurso crítico (passos principais) para um projeto dar certo!
4. Definir seu "núcleo" estratégico - aprendendo a separar o que é importante do que não é.

Boa leitura!

Fonte: Change This!

O desafio da retenção do conhecimento nas empresas.

Imagine o seguinte cenário. Projeto estratégico em andamento. Muito conhecimento sendo gerado, compartilhado, processado. Então, um dos principais executivos ligados ao projeto sai de cena - viaja, muda de empresa, adoece seriamente. O que fazer?

Um dos maiores desafios para a área de Gestão de Projetos é, como se vê, a evasão de informações e de conhecimento estratégico quando um colaborador deixa a casa. Como lidar com isso?

A entrevista com a doutora Blaize Horner Reich dá algumas respostas (ComputerWorld). Vale a pena conferir.

Escolhemos esse assunto porque a Quantum conta com duas soluções que, se integradas e bem gerenciadas, podem ajudar a manter o conhecimento produzido pelos colaboradores dentro da organização!

São elas: o SADIG e o HD-3. A primeira é uma solução de Business Intelligence fácil de usar e muito competitiva. A segunda é uma solução de help-desk que usa inteligência artificial e já está configurada com todas as exigências do PMI do ITIL.

Se os executivos documentarem suas atividades no HD-3, a forma como resolvem os problemas não apenas fica arquivada como pode ser recuperada através de pesquisas simples, já que o sistema utiliza uma interface de consulta inteligente (CBR).O SADIG reúne e processa todas as informações relevantes da companhia (inclusive as do HD-3) e disponibiliza-as de forma simples e acessível. Integrados, esses sistemas podem arquivar muita informação sobre os processos de trabalho da sua empresa. Mas, o mais importante, essas informações podem ser recuperadas com facilidade.

Ou seja, se um executivo importante for embora, boa parte do que ele realizou estará arquivada, podendo servir de base para o treinamento do próximo e para posteriores consultas. Quanto mais se utilizar os sistemas (especialmente o HD-3), mais conhecimento estará sendo retido na sua organização. E menos fragilizado você se sentirá quando perder um funcionário chave.

A Quantum recomenda: 7º EVENTO TÉCNICO – PMI/MG

No sétimo evento técnico do PMI em MG, o destaque será a palestra de Nelson Bernis Abdo, PMP e Gerente de Programa de Projetos Estruturadores da Secretaria de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior do Estado de Minas Gerais.

O título da palestra é A liderança como fator crítico de sucesso em projetos. A palestra versará sobre a importância da liderança, de como um gerente se impõe como líder e faz de sua equipe não apenas uma equipe de colaboradores, mas sim de seguidores. A palestra analisará ainda o filme O vôo do Fênix e sua estreita relação com o processo de gerenciamento de equipes em um projeto.

Data: 15 de outubro de 2007 – Segunda-feira
Horário: De 18:30 às 20:30
Local: Rua Tomé de Souza, nº 67, 3º andar, Funcionários.

(atrás do Corpo de Bombeiros da Avenida Afonso Pena)

Agenda:

• 18h30 às 18h45: Lanche de Confraternização.
• 18h45 às 19h00: Abertura.
• 19h00 às 20h10: Palestra - A liderança como fator crítico de sucesso em projetos.
• 20h10 às 20h30: Perguntas e Dúvidas.

Investimento:

• Membros do PMI-MG: Gratuito
• Membros da Sucesu-MG e PMI: R$10,00.
• Demais profissionais: R$15,00.
• O pagamento deverá ser efetuado no local

Inscrições:
Somente através do e-mail eventos@pmimg.org.br (informando empresa, email, telefone e PMI ID, se for membro).

Realização:
Project Management Institute – Capítulo Minas Gerais (PMI-MG)
Telefone: (31) 3280-3302

Apoio:

Parcerias vencedoras: Alinhamento entre TI e áreas de negócio

Já comentamos aqui sobre o processo de desenvolvimento de um software e a necessidade de acompanhamento e planejamento contínuos de todo o processo, desde o esboço das demandas (requisitos) iniciais até a implantação.

Hoje, vamos nos concentrar em uma questão muito importante. Para que um software seja bem utilizado por seus usuários, em toda a sua potencialidade, é importante que algumas questões relativas ao “alinhamento” entre a área de TI e as diversas áreas de negócio que vão utilizar a solução sejam observadas.

Quando a área de TI precisa “comprar” ou desenvolver um sistema que vai impactar diretamente no trabalho de muitas pessoas e áreas da empresa, a integração entre essas áreas e a área de TI é essencial.

O investimento da diretoria e dos líderes da área/departamento em questão (se a empresa toda for utilizar a solução, todos os diretores e gerentes devem participar do processo) é o primeiro passo para fazer as negociações e reuniões posteriores darem certo. Esses líderes precisam “comprar” a idéia, uma vez que são eles que vão acompanhar o processo de implantação e treinamento e as mudanças que esses processos trazem. Também são eles que vão acompanhar os resultados e conviver, cotidianamente, com o sistema.

Portanto, se eles estiverem presentes também na fase de determinação de requisitos, e puderem, se não tomar decisões, pelo menos participar das discussões, “traduzindo” para os profissionais de TI como funciona o seu departamento ou área e que rotinas e tarefas o sistema EFETIVAMENTE deve fazer, o resultado final será bem próximo do ótimo, senão do excelente.

As fases de planejamento do desenvolvimento (ou da implantação) do sistema também são muito importantes, e é imprescindível a presença dos gerentes das áreas afetadas nessas etapas. Se sua presença já é importante nas primeiras fases do planejamento, que dirá das intermediárias, onde são feitas revisões e/ou modificações no plano original.

Pensem bem, se essas mudanças não forem comunicadas, ou negociadas, com as pessoas que vão utilizar realmente o sistema (ou com o seu “representante”), como se pode esperar que o projeto como um todo dê certo? A “manutenção” do alinhamento, portanto, também é um fator preocupante e que não pode ser desconsiderado.

Às vezes, em projetos muito longos, as fases iniciais de planejamento e definição de expectativas são enfrentadas com entusiasmo, mas, com o passar do tempo, os ânimos arrefecem ou se misturam com inúmeras outras tarefas, então o projeto de desenvolvimento ou implantação do sistema acaba sendo “acompanhado” de perto apenas pelos profissionais da área de TI, o que acaba pondo em risco todo o investimento inicial.

Para que nada disso aconteça, portanto, é preciso planejar muito, envolver ativamente todos os interessados no processo e manter esse envolvimento e participação até o final.

Para tanto, a reportagem da ComputerWorld dá algumas dicas. E preciosas!

Listamos algumas abaixo, mas você pode conferir a reportagem toda aqui.

Truques práticos de alinhamento entre TI e áreas de negócio:

• Não permita agendas secretas. Exija que todas as partes interessadas esclareçam suas expectativas no início. Depois discuta-as até haver consenso.
• Estabeleça metas em conjunto. Não deixe que os líderes de negócio ditem as expectativas.
  Deixe claro, no início, o custo das mudanças. Certifique-se de que as partes interessadas entendam que uma mudança em um aspecto - budget, prazo ou escopo -- afetará os outros dois.
• Descubra qual é a prioridade da unidade de negócio em cada projeto: cumprir prazo, cortar custos ou criar uma nova funcionalidade. Depois se concentre nesta prioridade.
• Reúna profissionais de negócio e de TI, se possível. Nada supera as reuniões frente a frente freqüentes com os responsáveis pelo negócio. Não receie um excesso de comunicação.
• Explique aos usuários finais como e por que o suporte mudará se você terceirizou uma atividade de TI.

Siga as regras e boa sorte!

Como ter sucesso no desenvolvimento de projetos de TI - Parte II: Gerência de Projetos

Para desenvolver projetos de Tecnologia da Informação com sucesso, como já vimos no primeiro post desta série, é importante que todas as etapas sejam planejadas e desenvolvidas de acordo com regras precisas e claras, preferencialmente ligadas a algum modelo de qualidade, como o CMMI.

Estamos abordando aqui, como se sabe, as regras propostas pelo MPS.BR, o programa para melhoria de processo do software brasileiro, que é, na nossa opinião, mais adaptado à realidade do nosso país.

No post anterior, falamos sobre Gerência de Requisitos (GRE). Hoje falaremos um pouco mais sobre a Gerência de Projetos (GPR).

O própósito da Gerência de Projetos é, como o nome já diz, gerenciar tudo o que for relativo a cada projeto de desenvolvimento de um software. Por "tudo", entenda-se os planos que definem as atividades que serão necessárias para que ele se concretize, os recursos disponíveis e os por conseguir, as responsabilidades do projeto, entre outras coisas.

Além de tudo isso, a Gerência de Projetos deve reunir e disponibilizar todas as informações relacionadas ao projeto e ao seu andamento. Essas informações permitirão fazer correções se houver problemas no desempenho.

Como o MPS-BR é um modelo hierárquico, as exigências são propostas de acordo com o nível de maturidade que a empresa quer atingir. Assim, a Gerência de Projetos dos primeiros níveis faz exigências mais estruturais, mais básicas, enquanto a Gerência de Projetos dos níveis mais altos exige monitoração e planejamento mais apurados, mais complexos, voltados para empresas mais amadurecidas.

Mas falemos um pouco dessas exigências "estruturais", imprescindíveis para que qualquer projeto de desenvolvimento de software dê certo. Ou seja, falemos das regras para o primeiro nível de maturidade a ser alcançado: o nível G - Parcialmente Gerenciado.

Portanto, para que sua empresa seja considerada "Parcialmente Gerenciada", ela precisa obedecer às seguintes exigências:

• O escopo de trabalho para o projeto deve estar bem definido.
• As tarefas e os produtos de trabalho do projeto devem ser bem dimensionados, utilizando métodos apropriados para isso.
• O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto devem ser definidos.
• O esforço e o custo para a execução das tarefas e dos produtos de trabalho devem ser estimados (via dados históricos ou referências técnicas).
• O orçamento e o cronograma do projeto, incluindo marcos e/ou pontos de controle, devem ser estabelecidos e mantidos.
• Os riscos do projeto devem ser identificados, bem como seu possível impacto, probabilidade de ocorrência e prioridade de tratamento.
• Os recursos humanos para o projeto devem ser planejados de acordo com seu perfil e conhecimento.
• As tarefas, os recursos e o ambiente de trabalho necessários para executar o projeto devem ser bem planejados.
• Os dados relevantes do projeto devem ser identificados e planejados quanto à forma de coleta, armazenamento e distribuição.
• Todos os planos para a execução do projeto devem ser estabelecidos e reunidos no "Plano do Projeto".
• Depois de pronto o Plano de Projeto, deve ser avaliada a viabilidade das metas estabelecidas, de acordo com os recursos disponíveis e possíveis restrições. Se necessário, ajustes devem ser feitos nessa etapa.
• O Plano de Projeto deve ser revisado por todos os interessados. Depois das revisões feitas, o compromisso entre as partes deve ser firmado.
• O progresso do projeto deve ser monitorado com relação ao estabelecido no Plano do Projeto e os resultados devem ser documentados.
• O envolvimento das partes interessadas no projeto também deve ser documentado e gerenciado.
• Revisões devem ser feitas nos marcos do projeto e conforme estabelecido no planejamento.
• Registros de problemas identificados e o resultado da análise de questões pertinentes, incluindo dependências críticas, devem ser estabelecidos e tratados com as partes interessadas.
• Ações para corrigir desvios em relação ao planejado e para prevenir a repetição dos problemas identificados devem ser estabelecidas, implementadas e acompanhadas até a sua conclusão.

Vale lembrar que todas essas regras valem para cada um dos projetos tocados pela empresa. Parece muita coisa, mas com uma boa ferramenta de planejamento e muita organização, é possível cumprir todas essas etapas com relativa tranquilidade. Claro que problemas ocorrem, mas é por isso mesmo que o planejamento determina pontos de "parada", para que se possa avaliar o ritmo e os destinos do projeto, e fazer modificações, se for o caso.

É importante destacar, para os que não gostam de "organização" e preferem fazer as coisas "intuitivamente", que o planejamento e o controle permitem fazer as coisas sempre do mesmo jeito, e como a MESMA QUALIDADE. Ou seja, não acontece de um cliente ter um ótimo sistema, funcionando muito bem, e outro cliente ter um sistema semelhante, mas que apresenta erros (causados por uma mudança repentina nos recursos humanos, como é comum acontecer). Enfim, o padrão de qualidade se mantém, os clientes ficam satisfeitos e a empresa cresce.

Muitas pessoas pensam que o excesso de planejamento e controle engessa a criatividade, mas parece-nos que é justamente o contrário. Quando não há planejamento, perde-se muito tempo corrigindo erros, apagando incêndios, pedindo "desculpas" ao cliente. Tempo que poderia ser utilizado, logo se vê, criando coisas novas, fazendo implementações inovadoras, testando sugestões de melhoras de usuários e planejadores, enfim, melhorando o que já estava bom.

Para Refletir: Quantos projetos já não pecaram por falta de organização, planejamento, acompanhamento? No mundo competitivo em que vivemos, ainda há espaço para esse tipo de conduta?