30/11/2007
Novo mundo, novos valores!
28/11/2007
Planejar, Conhecer, Agir e Compartilhar - Gestão de Carreira em 4 atos
Enfim, não é nada fácil investir em crescimento, mas os resultados são compensadores. E reais.
Na reportagem “10 pecados mortais para a carreira”, feita por Thomas Hoffman para a Computerworld americana, você vai encontrar 10 dicas muito interessantes, dadas por John M. McKee, presidente da BusinessSuccessCoach.net, empresa de treinamento e consultoria para a carreira. Os 10 pecados citados por McKee estão listados a seguir, mas vale a pena conferir a reportagem completa, para aprofundar os itens.
- Não ter um plano de vida.
- Não atualizar suas habilidades.
- Não entregar resultados.
- Confundir eficiência com eficácia.
- Acreditar que você é insubstituível.
- Conhecer todas as respostas.
- Cercar-se de bajuladores.
- Esquecer-se de dar crédito a outros.
- Falhar na auto-promoção.
- Perder a perspectiva.
Como se vê, cada um desses itens pode ser incluído em uma das 4 áreas-chave da figura, e até em mais de uma.
Aproveite para pensar se você está investindo em todas as áreas de forma equânime e se está tomando cuidado para não cometer os “pecados” da lista de McKee. Afinal, um dos passos para o crescimento e o sucesso é a auto-avaliação, que deve ser feita periodicamente.
A lista e o quadro ajudam a fazer essa auto-avaliação de forma objetiva e honesta, mas sem exageros. Se você acredita que não está fazendo nada por sua carreira, e que é o pior profissional do planeta, cuidado! Isso raramente é verdade. Talvez você esteja precisando se renovar, conhecer outras pessoas, receber feedbacks realistas.
Por outro lado, se você está certo de que não precisa mudar nada, que tudo está perfeito e caminhando direitinho em direção ao sucesso, mais cuidado ainda! Talvez você esteja superestimando seu potencial ou precisando de novos desafios.
ps> McKee também tem um blog, sobre gestão de carreira e insights pessoais, confira: Veracity.
26/11/2007
Global Innovation Exchange - Resumo III
22/11/2007
Seminário de Recursos Humanos e TI
A ASSESPRO, em parceria como o SEBRAE Minas, realiza, no dia 29 de novembro, o I Seminário de Recursos Humanos em Tecnologia da Informação, que objetiva debater questões ligadas a capacitação e gestão de pessoas em empresas de TI, oferecendo propostas de soluções para favorecer o crescimento do mercado e das empresas.
O seminário será dividido em 2 painéis, com a participação de importantes empresas e universidades (Google, Microsoft, PUC Minas e UFMG). A participação é gratuita.
O seminário será realizado juntamente com a Rodada de Negócios OPORTUNE, que acontecerá no Actuall Hotel, localizado em frente ao Carrefour Contagem, de 28 a 30 de novembro. Veja a programação no site do evento e acompanhe as novidades aqui pelo blog da Quantum!
Programação do Seminário
13:30 - Abertura com Presidente da ASSESPRO Minas – Túlio Ornelas Iannini
13:45 - Painel I - Soluções para capacitação de Mão-de-Obra
16:00 - Painel II - Problemas e propostas de soluções para atrair e reter talentos em empresas de TI
Clique aqui para mais informações e inscrições!
20/11/2007
Como fazer apresentações de sucesso!
A dica é do excelente blog do Fábio Seixas, o Versão TXT, um blog sobre Internet, marketing e negócios que merece ser incluído na sua lista de favoritos.
Nós concordamos que fazer apresentações interessantes, objetivas e significativas podem não só causar um impacto positivo como, principalmente, podem nos ajudar a ganhar tempo, indo direto ao ponto (o coração dos ouvintes...). No entanto, para além das dicas "práticas", o que mais nos impressionou foi a orientação do autor para que houvesse mais "significado" nas apresentações de negócio.
De acordo com o autor, significado gera paixão, a paixão atrai a atenção e a atenção leva à ação!
Brilhante, não? E simples. Vale a pena conferir a apresentação toda. Por incrível que pareça, os 61 slides são lidos em um piscar de olhos!
14/11/2007
Global Innovation Exchange - Resumo II
Na apresentação, ele destacou oito pontos de reflexão para avaliar o processo de planejamento da sua organização. Mais especificamente, seu planejamento tende a gerar planos previsíveis ou estratégias surpreendentes? Ou alguma coisa entre um e outro? Segue um breve sumário dos oito paradoxos de planejamento, que você pode usar para avaliar criticamente a sua organização e seus processos.
Enquanto lê, lembre-se que cada par de atributos representa um continuum. É possível seguir um dos dois extremos ou um caminho intermediário entre eles. No entanto, Motomura avisa que, em cada paradoxo, tentar acomodar ambos os extremos normalmente não dá certo. O que acontece na maioria das organizações é que eles experimentam um dos extremos por um período de tempo, mas usualmente o entusiasmo inicial passa e um tipo de “gravidade cultural” acaba se impondo, fazendo o modelo dominante (não-inovador) de planejamento retornar.
Administração vs. Imaginação: a maioria das companhias, quando planeja, o faz de forma muito administrativa, mecânica, seguindo um processo bem definido. Esse modelo comum de planejamento é desenhado para habilitar tomadas de decisão lógicas e racionais. Mas ele deixa pouco ou nenhum espaço para a imaginação. Em uma abordagem imaginativa do planejamento, o foco está na reflexão estratégica, na criatividade e nas escolhas intuitivas. Esses planos tendem a ser mais empreendedores por natureza.
Mecânico vs. Biológico: o planejamento mecânico é muito direcionado pelo processo. Esse tipo de planejamento pensa que “se o processo é bom, então o plano deve ser bom”. É uma abordagem previsível, segura, mas que tende a ignorar possibilidades inovadoras. Por outro lado, uma abordagem biológica é caracterizada pelo “caos criativo”, que tende a levar para soluções mais radicais e novos insights. Se a sua companhia está seguindo esse modelo, ela tem uma cultura onde as pessoas estão livres para pensar de forma diferente?
Aprovação vs. Provocação: os planos são projetados para ganhar a aprovação dos executivos superiores da companhia ou para provocá-los e fazê-los pensar de forma diferente? No planejamento baseado em aprovação, idéias radicais ou de alto risco são usualmente filtradas durante o processo de planejamento, porque os líderes não gostam de anomalias. Na abordagem provocativa, a ênfase está em surpreender e encantar clientes, consumidores, mercado e a alta gerência também. Motomura destaca que alguns líderes podem até dizer em seus discursos que estão comprometidos com a inovação, mas na verdade eles odeiam surpresas.
Prioridade vs. Variação: a maioria das organizações está fortemente focada em planejamentos baseados em prioridades, porque essa é uma das formas mais eficientes de escolher diante de múltiplas alternativas. Aqueles itens que estão no topo da lista entram no plano, os que não estão tendem a se tornar oportunidades não realizadas. Motomura explica que planos baseados em prioridades tendem a deixar para trás pequenas mas interessantes oportunidades, que parecem insignificantes hoje, mas que podem tornar-se extremamente importantes no futuro. A abordagem oposta é tentar uma visada de 360o sobre o ambiente atual e futuro. Você deve prestar atenção a todas as oportunidades à sua volta que podem afetar os resultados da organização. Nesse modelo de planejamento, o foco não é no “não”, mas no “por que não?”. Ele acrescenta que muitas organizações que enfrentaram desastres descobriram que o “elemento destrutivo” estava oculto sob a superfície por muito tempo, mas ninguém prestou atenção nele. Interessante, não?
Conforto vs. Mudanças: a maioria das companhias tende a operar dentro da sua zona de conforto. Esse modelo de planejamento é caracterizado pela já gasta expressão “não se mexe em time que está ganhando”. Ele tende a ser voltado para si mesmo, melhorando processos internos e monitorando insumos e marcas existentes. Já o planejamento baseado em mudança, por sua vez, seguem a filosofia do “quanto maior o desafio, maior a recompensa”. Líderes que seguem esse modelo descobrem que colocar os desafios na mesa gera discussões que provocam, por sua vez, decisões ousadas e corajosas sobre o futuro da organização.
Crescimento vs. Evolução: a maioria das empresas de capital aberto é obcecada com crescimento, porque seus acionistas assim o exigem. Esse tipo de planejamento tende a focar na escassez, tentando extrair cada gota de eficiência de cada aspecto do negócio. Uma abordagem evolutiva, por seu turno, está mais focada em fazer diferença, em contribuir, em construir plataformas para o crescimento futuro. Motomura destaca que é muito difícil para as empresas fazerem isso, porque focar em novos negócios ou em inovações radicais geralmente significa ganhos menores ou menos espaço no mercado por um período de tempo – coisas que a maioria dos líderes evita.
Interesse vs. Conscientização: no modelo baseado em interesse, que predomina hoje, escolhas estratégicas são feitas baseadas no que é melhor para os stakeholders da empresa. Ao tentar se acomodar aos interesses de todos, esse modelo tende a se comprometer demais com a manutenção do status quo. Algumas vezes, companhias que seguem esse modelo ficam tão envolvidas nesse processo de acomodação que acabam perdendo inclusive o propósito da empresa, alerta Motomura. Em contraste, uma companhia focada na conscientização tende a ter um senso maior dos seus propósitos e razões para existir – que com freqüência envolvem contribuições para a sociedade em geral. Esse modelo é caracterizado por um diálogo robusto e pela procura pelo bem comum.
12/11/2007
Global Innovation Exchange - Resumo I [07/11/07]
- Um conselho de líderes de inovação, que planeja a estratégia e ajuda a alinhar os outros líderes das inúmeras subdivisões da J&J com os objetivos de inovação da empresa.
- Uma comunidade de práticas, que reúne as melhores práticas inovadoras e modelos vindos de todas as áreas da companhia e permite compartilhar esse conhecimento.
- Treinamento em inovação, que permite que os líderes viabilizem os projetos de inovação.
- Objetivos e métricas de inovação, que estão desenhados para alinhar os esforços de inovação da companhia com os objetivos corporativos mais gerais.
Quando perguntado sobre o que inspirou o desenvolvimento desse mapa, LaMonte explicou que ele foi o resultado do trabalho de um grupo de líderes de inovação vindos de várias divisões da companhia, que se reuniram para compartilhar insights e planejar uma estratégia de inovação que estivesse de acordo com as necessidades da J&J.
Quando foram abordadas questões como cultura corporativa e inovação, LaMonte indicou que os líderes de inovação da J&J não têm medo de se perguntar coisas como:
- Que tipo de cultura nós queremos?
- Os meus colegas têm a permissão, os recursos e o suporte que precisam para serem inovadores?
- Que comportamentos e mecanismos de reforço precisam ser estimulados para que a inovação floresça?
- Os executivos e gestores dão suporte ativo às novas idéias e encorajam seus colegas a experimentar?
LaMonte identificou ainda um certo número de desafios que a J&J enfrentou quando ampliou seu compromisso com a inovação. Eles são comuns a muitas outras companhias:
- Separar tempo para pensar e refletir enquanto outras prioridades do negócio estão sendo trabalhadas. Através de treinamentos, desenvolver as habilidades necessárias para que os empregados sejam capazes de reconhecer estímulos externos relevantes, trazê-los para a companhia e determinar como melhor alavancá-los para produzir valor.
- Assegurar que os membros certos do time tenham quantidade suficiente de tempo para impulsionar a inovação. LaMonte indicou que o setor de inovação da J&J delibera muito quando vai selecionar líderes para novos projetos de inovação. Um executivo sênior que está conduzindo uma divisão multi-milionária provavelmente não é a pessoa certa para liderar a incubação de um novo produto, por exemplo. A empresa procura empregados que têm o desejo de serem líderes de inovação (ao invés de tentar forçar alguém a se adaptar a essa função), providenciando as ferramentas e treinamento necessários para o seu sucesso. Essas pessoas, então, podem se tornar evangelizadoras, ajudando a conduzir o modelo de inovação da J&J através dessa imensa e descentralizada organização.
- Deixar as pessoas mais confortáveis diante do risco, tomando-o como um desafio. A maioria dos gerentes e executivos gasta boa parte de suas carreiras evitando o risco. Os líderes de inovação da J&J são treinados para abraçar e gerenciar o risco, através da experimentação e de modelos de “teste-e-aprenda”.
- Finalmente, é um desafio permanente manter a força necessária para manter a inovação na escala de valores da companhia, já que ela sempre estará competindo por tempo e atenção com outros desafios do cotidiano empresarial.
Pelo visto, parece que a J&J tem empreendido o esforço necessário para desenvolver e sustentar a inovação em escala global. LaMonte enfatizou ainda que a companhia ainda tem um longo caminho pela frente, mas o caminho é claro, porque as peças certas estão nos lugares certos. E o mais importante, de acordo com ele, é que a Johnson & Johnson tem uma longa história de “amor pela mudança”, e isso trabalha em seu favor, sem dúvida.