26/12/2007
Nunca mais esqueça nada!
21/12/2007
Como defender um Projeto!
Só que, às vezes, planejar só não adianta, é preciso defender o projeto novo, a idéia inovadora, a forma diferente de transformar o cotidiano. Porque afinal, convenhamos, se você não conseguir conquistar adeptos, é pouco provável que seu plano saia do papel!
Isso vale até para planos menos “mirabolantes”, como conseguir enxugar o orçamento ou arrumar tempo para a academia. No primeiro caso, é preciso vender a idéia para a família, para que eles também participem do “aperto” de melhor humor, focados nos ganhos futuros. No segundo, é preciso contar com a participação dos familiares, amigos e colegas de trabalho... Afinal, ninguém consegue ir correr na praça com um monte de trabalho por fazer ou com todo mundo chamando pra um chopinho.
Em resumo, se você não tiver “parceiros” que te ajudem a cumprir o plano (ou que pelo menos não atrapalhem), ele vai acabar furando. Isso vale para a vida pessoal e seus planos de vida, de carreira, de crescimento pessoal. Porquê? Porque não vivemos sozinhos.
Mas essa regra da parceria também vale, e mais ainda, para os planos e projetos do seu negócio. Todos sabemos que idéias inovadoras e planos de transformação precisam ser “comprados” por todos os envolvidos. E não estamos falando só de “diretores” não, mas principalmente dos colaboradores como um todo!
Foi pensando nisso que preparamos esse artigo. Pra ajudá-lo a “vender” o seu projeto. Pra ajudar você a convencer as pessoas de que ele é bom e merece investimento, tempo, atenção.
Ele foi inspirado nas regras do artigo de David Sleight para a A List Apart, traduzido por José Pirauá. O artigo tratava de projetos de design, mas nós adaptamos algumas regrinhas para os nossos propósitos.
Veja abaixo um conjunto de 6 idéias pra te ajudar a vender o seu projeto! E boa sorte!
O primeiro a ser convencido é você. Se você não acredita em algo ou desconfia que alguma “parte” do plano pode dar errado, mude o projeto. Deixe-o confiável e executável para a pessoa mais importante – você.
02 - Aprenda a defender seu projeto sob qualquer circunstância.
Explicar com clareza o porquê do seu projeto quando se está cara a cara com o patrão ou com um cliente que não tem tempo a perder é bem difícil. Defender suas idéias para um público que não acredita muito nelas é ainda mais. Mas é preciso conviver com isso. Nem sempre você terá ouvintes ideais. Aliás, quase nunca. Acostume-se com isso.
03 - Simplifique.
Remova tudo o que for desnecessário, até restar apenas valores reais. Uma boa apresentação de idéias é aquela que pode ser resumida em uma frase. Você consegue fazer isso?
04 - Pratique antes.
Sleight sugere que se pratique com um amigo (ou vários) antes de apresentar o projeto para os "investidores". Mostre a sua idéia e pergunte: “o que você acha?”, isso é suficiente para começar. De acordo com ele, é melhor escutar críticas “antes” do que durante a apresentação oficial – quando os principais interessados podem abandonar o seu projeto para sempre.
Dica de Sleight: “Explique suas decisões. E nunca use: “simplesmente funciona”. Chegar ao fundo dos porquês é a chave. Se você se esforçar honestamente para responder as perguntas e terminar sem palavras para respondê-las, é provável que você precise voltar ao rascunho.
05 - Seja rápido!
De acordo com Sleight, 30 segundos são mais do que suficientes para defender qualquer coisa. Use a experiência e as respostas que você deu ao seu amigo para responder mais rápido e mais convincentemente agora. Respostas rápidas, decididas e objetivas convencem mais do que mil evasivas e teorias complexas. Todos somos pessoas ocupadas, se você for rápido no gatilho, vai acertar mais alvos.
Dica de Sleight: “Usando os melhores pontos das conversas anteriores, e resumindo-os em poucas frases, você estará pronto para lidar com os mais difíceis comentários. Novamente, pense no relógio quando estiver preparando a apresentação e tudo sairá bem.”
Dica de Sleight: “Se existir algo que faz com que você se derreta em elogios, é melhor evitar. É importante entender que uma conversa prolongada não é benéfica.”
06 - Prepare o terreno.
Separe um tempo para pesquisar sobre sua platéia. Visite seus websites, ligue para seus parceiros, leia notícias sobre suas conquistas, acesse seu sistema de CRM. Concentre-se nos seus pontos fortes e fracos e desenvolva sua argumentação levando isso em conta. Cada pessoa pede um tipo de defesa, saiba disso. No caso de projetos mais complexos, não esqueça de levar um power-point poderoso!
Pronto, agora você já está preparado para agir. Pode planejar à vontade!
Versão em inglês do artigo de Sleight: Stand and Deliver.
18/12/2007
Desenhos para mudar a vida e os negócios!
- Fazer um balanço de vida.
- Obter um panorama (de 360 graus) das situações de risco ou que merecem cuidado em um projeto (de negócios ou de vida...).
- Elaborar um percurso crítico (passos principais) para um projeto dar certo!
- Definir seu "núcleo" estratégico - aprendendo a separar o que é importante do que não é.
Boa leitura!
Fonte: Change This!
07/12/2007
O desafio da retenção do conhecimento nas empresas.
05/12/2007
Dicas de leitura!
- The Encyclopedia of Business Cliches / Seth Godin / Seth preparou uma lista de clichês usados no mundo dos negócios para que os próprios leitores votem nos "piores" clichês.
- The Right Way to Use Web 2.0 / David E. Gumpert, da BusinessWeek / Especialista avalia a web 2.0 e maneiras de explorá-la com eficiência.
- Co-Creation Rules! / James Cherkoff & Johnnie Moore / Os autores nos apresentam um manifesto sobre marketing feito por duas cabeças pensantes ao invés de uma. Sempre buscando uma melhor experiência do cliente.
- Connecting the Dots between Innovation and Leadership / Knowledge.Wharton / Artigo sobre as ligações entre liderança e inovação.
- Pursuit of Luck / Tom Peters / O guru nos fala sobre como alcançar mais "sorte" em seus negócios.
- OPORTUNIDADES COM A WEB 2.0 / Túlio Ornelas Iannini (Presidente da ASSESPRO Minas - 2007/2008) / O autor fala sobre a WEB 2.0, suas características, recursos e desafios.
- Change This! / Blog para mudar sua maneira de ver os mundo dos negócios. Publica uma série de "manifestos" com insights muito interessantes e idéias inovadoras. É pura inspiração!
- A verdadeira identidade corporativa / Di Bella Soma Under / Fala sobre os valores corporativos que não são expressos "oficialmente", mas são "sentidos" e percebidos por todos. O blog como um todo traz artigos e idéias muito interessantes.
Boa Leitura!
30/11/2007
Novo mundo, novos valores!
28/11/2007
Planejar, Conhecer, Agir e Compartilhar - Gestão de Carreira em 4 atos
Enfim, não é nada fácil investir em crescimento, mas os resultados são compensadores. E reais.
Na reportagem “10 pecados mortais para a carreira”, feita por Thomas Hoffman para a Computerworld americana, você vai encontrar 10 dicas muito interessantes, dadas por John M. McKee, presidente da BusinessSuccessCoach.net, empresa de treinamento e consultoria para a carreira. Os 10 pecados citados por McKee estão listados a seguir, mas vale a pena conferir a reportagem completa, para aprofundar os itens.
- Não ter um plano de vida.
- Não atualizar suas habilidades.
- Não entregar resultados.
- Confundir eficiência com eficácia.
- Acreditar que você é insubstituível.
- Conhecer todas as respostas.
- Cercar-se de bajuladores.
- Esquecer-se de dar crédito a outros.
- Falhar na auto-promoção.
- Perder a perspectiva.
Como se vê, cada um desses itens pode ser incluído em uma das 4 áreas-chave da figura, e até em mais de uma.
Aproveite para pensar se você está investindo em todas as áreas de forma equânime e se está tomando cuidado para não cometer os “pecados” da lista de McKee. Afinal, um dos passos para o crescimento e o sucesso é a auto-avaliação, que deve ser feita periodicamente.
A lista e o quadro ajudam a fazer essa auto-avaliação de forma objetiva e honesta, mas sem exageros. Se você acredita que não está fazendo nada por sua carreira, e que é o pior profissional do planeta, cuidado! Isso raramente é verdade. Talvez você esteja precisando se renovar, conhecer outras pessoas, receber feedbacks realistas.
Por outro lado, se você está certo de que não precisa mudar nada, que tudo está perfeito e caminhando direitinho em direção ao sucesso, mais cuidado ainda! Talvez você esteja superestimando seu potencial ou precisando de novos desafios.
ps> McKee também tem um blog, sobre gestão de carreira e insights pessoais, confira: Veracity.
26/11/2007
Global Innovation Exchange - Resumo III
22/11/2007
Seminário de Recursos Humanos e TI
A ASSESPRO, em parceria como o SEBRAE Minas, realiza, no dia 29 de novembro, o I Seminário de Recursos Humanos em Tecnologia da Informação, que objetiva debater questões ligadas a capacitação e gestão de pessoas em empresas de TI, oferecendo propostas de soluções para favorecer o crescimento do mercado e das empresas.
O seminário será dividido em 2 painéis, com a participação de importantes empresas e universidades (Google, Microsoft, PUC Minas e UFMG). A participação é gratuita.
O seminário será realizado juntamente com a Rodada de Negócios OPORTUNE, que acontecerá no Actuall Hotel, localizado em frente ao Carrefour Contagem, de 28 a 30 de novembro. Veja a programação no site do evento e acompanhe as novidades aqui pelo blog da Quantum!
Programação do Seminário
13:30 - Abertura com Presidente da ASSESPRO Minas – Túlio Ornelas Iannini
13:45 - Painel I - Soluções para capacitação de Mão-de-Obra
16:00 - Painel II - Problemas e propostas de soluções para atrair e reter talentos em empresas de TI
Clique aqui para mais informações e inscrições!
20/11/2007
Como fazer apresentações de sucesso!
A dica é do excelente blog do Fábio Seixas, o Versão TXT, um blog sobre Internet, marketing e negócios que merece ser incluído na sua lista de favoritos.
Nós concordamos que fazer apresentações interessantes, objetivas e significativas podem não só causar um impacto positivo como, principalmente, podem nos ajudar a ganhar tempo, indo direto ao ponto (o coração dos ouvintes...). No entanto, para além das dicas "práticas", o que mais nos impressionou foi a orientação do autor para que houvesse mais "significado" nas apresentações de negócio.
De acordo com o autor, significado gera paixão, a paixão atrai a atenção e a atenção leva à ação!
Brilhante, não? E simples. Vale a pena conferir a apresentação toda. Por incrível que pareça, os 61 slides são lidos em um piscar de olhos!
14/11/2007
Global Innovation Exchange - Resumo II
Na apresentação, ele destacou oito pontos de reflexão para avaliar o processo de planejamento da sua organização. Mais especificamente, seu planejamento tende a gerar planos previsíveis ou estratégias surpreendentes? Ou alguma coisa entre um e outro? Segue um breve sumário dos oito paradoxos de planejamento, que você pode usar para avaliar criticamente a sua organização e seus processos.
Enquanto lê, lembre-se que cada par de atributos representa um continuum. É possível seguir um dos dois extremos ou um caminho intermediário entre eles. No entanto, Motomura avisa que, em cada paradoxo, tentar acomodar ambos os extremos normalmente não dá certo. O que acontece na maioria das organizações é que eles experimentam um dos extremos por um período de tempo, mas usualmente o entusiasmo inicial passa e um tipo de “gravidade cultural” acaba se impondo, fazendo o modelo dominante (não-inovador) de planejamento retornar.
Administração vs. Imaginação: a maioria das companhias, quando planeja, o faz de forma muito administrativa, mecânica, seguindo um processo bem definido. Esse modelo comum de planejamento é desenhado para habilitar tomadas de decisão lógicas e racionais. Mas ele deixa pouco ou nenhum espaço para a imaginação. Em uma abordagem imaginativa do planejamento, o foco está na reflexão estratégica, na criatividade e nas escolhas intuitivas. Esses planos tendem a ser mais empreendedores por natureza.
Mecânico vs. Biológico: o planejamento mecânico é muito direcionado pelo processo. Esse tipo de planejamento pensa que “se o processo é bom, então o plano deve ser bom”. É uma abordagem previsível, segura, mas que tende a ignorar possibilidades inovadoras. Por outro lado, uma abordagem biológica é caracterizada pelo “caos criativo”, que tende a levar para soluções mais radicais e novos insights. Se a sua companhia está seguindo esse modelo, ela tem uma cultura onde as pessoas estão livres para pensar de forma diferente?
Aprovação vs. Provocação: os planos são projetados para ganhar a aprovação dos executivos superiores da companhia ou para provocá-los e fazê-los pensar de forma diferente? No planejamento baseado em aprovação, idéias radicais ou de alto risco são usualmente filtradas durante o processo de planejamento, porque os líderes não gostam de anomalias. Na abordagem provocativa, a ênfase está em surpreender e encantar clientes, consumidores, mercado e a alta gerência também. Motomura destaca que alguns líderes podem até dizer em seus discursos que estão comprometidos com a inovação, mas na verdade eles odeiam surpresas.
Prioridade vs. Variação: a maioria das organizações está fortemente focada em planejamentos baseados em prioridades, porque essa é uma das formas mais eficientes de escolher diante de múltiplas alternativas. Aqueles itens que estão no topo da lista entram no plano, os que não estão tendem a se tornar oportunidades não realizadas. Motomura explica que planos baseados em prioridades tendem a deixar para trás pequenas mas interessantes oportunidades, que parecem insignificantes hoje, mas que podem tornar-se extremamente importantes no futuro. A abordagem oposta é tentar uma visada de 360o sobre o ambiente atual e futuro. Você deve prestar atenção a todas as oportunidades à sua volta que podem afetar os resultados da organização. Nesse modelo de planejamento, o foco não é no “não”, mas no “por que não?”. Ele acrescenta que muitas organizações que enfrentaram desastres descobriram que o “elemento destrutivo” estava oculto sob a superfície por muito tempo, mas ninguém prestou atenção nele. Interessante, não?
Conforto vs. Mudanças: a maioria das companhias tende a operar dentro da sua zona de conforto. Esse modelo de planejamento é caracterizado pela já gasta expressão “não se mexe em time que está ganhando”. Ele tende a ser voltado para si mesmo, melhorando processos internos e monitorando insumos e marcas existentes. Já o planejamento baseado em mudança, por sua vez, seguem a filosofia do “quanto maior o desafio, maior a recompensa”. Líderes que seguem esse modelo descobrem que colocar os desafios na mesa gera discussões que provocam, por sua vez, decisões ousadas e corajosas sobre o futuro da organização.
Crescimento vs. Evolução: a maioria das empresas de capital aberto é obcecada com crescimento, porque seus acionistas assim o exigem. Esse tipo de planejamento tende a focar na escassez, tentando extrair cada gota de eficiência de cada aspecto do negócio. Uma abordagem evolutiva, por seu turno, está mais focada em fazer diferença, em contribuir, em construir plataformas para o crescimento futuro. Motomura destaca que é muito difícil para as empresas fazerem isso, porque focar em novos negócios ou em inovações radicais geralmente significa ganhos menores ou menos espaço no mercado por um período de tempo – coisas que a maioria dos líderes evita.
Interesse vs. Conscientização: no modelo baseado em interesse, que predomina hoje, escolhas estratégicas são feitas baseadas no que é melhor para os stakeholders da empresa. Ao tentar se acomodar aos interesses de todos, esse modelo tende a se comprometer demais com a manutenção do status quo. Algumas vezes, companhias que seguem esse modelo ficam tão envolvidas nesse processo de acomodação que acabam perdendo inclusive o propósito da empresa, alerta Motomura. Em contraste, uma companhia focada na conscientização tende a ter um senso maior dos seus propósitos e razões para existir – que com freqüência envolvem contribuições para a sociedade em geral. Esse modelo é caracterizado por um diálogo robusto e pela procura pelo bem comum.
12/11/2007
Global Innovation Exchange - Resumo I [07/11/07]
- Um conselho de líderes de inovação, que planeja a estratégia e ajuda a alinhar os outros líderes das inúmeras subdivisões da J&J com os objetivos de inovação da empresa.
- Uma comunidade de práticas, que reúne as melhores práticas inovadoras e modelos vindos de todas as áreas da companhia e permite compartilhar esse conhecimento.
- Treinamento em inovação, que permite que os líderes viabilizem os projetos de inovação.
- Objetivos e métricas de inovação, que estão desenhados para alinhar os esforços de inovação da companhia com os objetivos corporativos mais gerais.
Quando perguntado sobre o que inspirou o desenvolvimento desse mapa, LaMonte explicou que ele foi o resultado do trabalho de um grupo de líderes de inovação vindos de várias divisões da companhia, que se reuniram para compartilhar insights e planejar uma estratégia de inovação que estivesse de acordo com as necessidades da J&J.
Quando foram abordadas questões como cultura corporativa e inovação, LaMonte indicou que os líderes de inovação da J&J não têm medo de se perguntar coisas como:
- Que tipo de cultura nós queremos?
- Os meus colegas têm a permissão, os recursos e o suporte que precisam para serem inovadores?
- Que comportamentos e mecanismos de reforço precisam ser estimulados para que a inovação floresça?
- Os executivos e gestores dão suporte ativo às novas idéias e encorajam seus colegas a experimentar?
LaMonte identificou ainda um certo número de desafios que a J&J enfrentou quando ampliou seu compromisso com a inovação. Eles são comuns a muitas outras companhias:
- Separar tempo para pensar e refletir enquanto outras prioridades do negócio estão sendo trabalhadas. Através de treinamentos, desenvolver as habilidades necessárias para que os empregados sejam capazes de reconhecer estímulos externos relevantes, trazê-los para a companhia e determinar como melhor alavancá-los para produzir valor.
- Assegurar que os membros certos do time tenham quantidade suficiente de tempo para impulsionar a inovação. LaMonte indicou que o setor de inovação da J&J delibera muito quando vai selecionar líderes para novos projetos de inovação. Um executivo sênior que está conduzindo uma divisão multi-milionária provavelmente não é a pessoa certa para liderar a incubação de um novo produto, por exemplo. A empresa procura empregados que têm o desejo de serem líderes de inovação (ao invés de tentar forçar alguém a se adaptar a essa função), providenciando as ferramentas e treinamento necessários para o seu sucesso. Essas pessoas, então, podem se tornar evangelizadoras, ajudando a conduzir o modelo de inovação da J&J através dessa imensa e descentralizada organização.
- Deixar as pessoas mais confortáveis diante do risco, tomando-o como um desafio. A maioria dos gerentes e executivos gasta boa parte de suas carreiras evitando o risco. Os líderes de inovação da J&J são treinados para abraçar e gerenciar o risco, através da experimentação e de modelos de “teste-e-aprenda”.
- Finalmente, é um desafio permanente manter a força necessária para manter a inovação na escala de valores da companhia, já que ela sempre estará competindo por tempo e atenção com outros desafios do cotidiano empresarial.
Pelo visto, parece que a J&J tem empreendido o esforço necessário para desenvolver e sustentar a inovação em escala global. LaMonte enfatizou ainda que a companhia ainda tem um longo caminho pela frente, mas o caminho é claro, porque as peças certas estão nos lugares certos. E o mais importante, de acordo com ele, é que a Johnson & Johnson tem uma longa história de “amor pela mudança”, e isso trabalha em seu favor, sem dúvida.
08/11/2007
Seminário Virtual - Global Innovation Exchange
01/11/2007
Incentivo financeiro a projetos de inovação tecnológica em Minas.
29/10/2007
Erros de Gestão - Parte III
A apresentação tenta mostrar quão ineficazes são as formas normais de gerirmos o nosso tempo profissional e aponta pistas para melhorarmos o nosso desempenho e qualidade de vida. Confira!
SlideShare Link
Link para apresentação original, em inglês: http://www.slideshare.net/damone/time-management-7439
23/10/2007
Erros de Gestão - Parte II
Existem muitos tipos e técnicas de planejamento, mas vamos abordar aqui dois tipos principais, que dizem respeito ao conjunto da empresa, e não apenas uma determinada área. Um deles serve para fazer o negócio nascer. O outro, para permitir que ele cresça e prospere.
O primeiro diz respeito ao que comumente se chama de Plano de Negócios, que é um documento que descreve por escrito quais são os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados. Ele formaliza o foco, as prioridades, as condições de possibilidade do negócio e deve ser feito ANTES da empresa ser aberta, a fim de minimizar os riscos e planejar todas as etapas do empreendimento.
No site do SEBRAE MINAS, o empresário iniciante encontra vasto conteúdo sobre esse tipo de planejamento, além de manuais que explicam como elaborar um bom plano de negócios e de softwares de planejamento capazes de amparar esse processo. Além disso, o Sebrae disponibiliza um serviço de consultoria à distância que avalia o plano de negócios do empreendedor, apontando problemas e evitando, assim, problemas futuros.
O segundo tipo "principal" de planejamento diz respeito ao mais do que conhecido (mas nem sempre executado) Planejamento Estratégico. Construído a partir dos objetivos e etapas definidos no plano inicial, esse planejamento diz respeito, principalmente, às estratégias que devem ser seguidas para que a empresa cumpra seus objetivos, supere-os e mantenha-se firme no caso de contratempos inesperados. Ele deve ser (re)feito continuadamente, todos os anos ou semestres, dependendo da empresa, porque diz respeito à sua continuidade no mercado.
Como fazer tudo isso? Planejando. Reservando caixa para treinamento contínuo de pessoal, pesquisando no mercado soluções simples mas poderosas, que atendam às suas demandas sem esvaziar o seu bolso. Motivando sempre seus colaboradores e priorizando sempre o humano em lugar do financeiro (melhor tipo de motivação que existe). Entre outras coisas.
2 - Um exército não precisa estar bem posicionado no campo de batalha, para que não seja cercado pelo inimigo? Claro. Então, sua empresa precisa estar muito bem focada, posicionando-se no mercado de maneira clara, oferecendo produtos e serviços de qualidade aos clientes que realmente precisam e desejam esses produtos (mercados de nicho são muito mais rentáveis).
Como fazer tudo isso? Planejando. Reservando tempo e dinheiro para pesquisar a fundo o seu mercado, os seus clientes, o que eles REALMENTE querem e desejam. Pesquisando sempre novos mercados, novas oportunidades de negócio e novas técnicas de produção/estoque/vendas. Investindo em treinamento para que os colaboradores tratem seus clientes da melhor maneira possível. Investindo em qualidade crescente para seus produtos e serviços. E muito mais.
17/10/2007
Erros de Gestão - Parte I
De acordo com nossa experiência, os cinco principais erros de gestão são os seguintes:
- Falta de Clareza / Foco.
- Falta (ou problemas) de planejamento.
- Gestão do Tempo deficitária.
- “Incêndios”.
- Problemas financeiros.
Todas eles se relacionam entre si, como é fácil de ver. O fato de não ter clareza sobre o que é o seu negócio (ou onde você quer chegar com ele) gera problemas de priorização de atividades (gestão do tempo) e pode levar a planejamentos inconsistentes, inclusive financeiros. A falta de planejamento faz com que os “incêndios” apareçam e que se passe muito tempo apagando-os, no lugar de planejar novas abordagens e estratégias. Os “incêndios” geram problemas financeiros também, pois acontece de alguns projetos não trazerem lucro significativo para a empresa, tamanho o número de problemas que trouxeram. Com o endividamento, a possibilidade de se poder “parar” para planejar e redimensionar o que for necessário se reduz muito, o que acaba gerando mais incêndios, mais problemas e cada vez menos clareza e falta de foco.
Se sua empresa vive um cotidiano de incêndios e problemas financeiros (itens 4 e 5), o chamado “círculo vicioso” da gestão deficitária já se estabeleceu. Nesse caso, é imprescindível arrumar tempo e disposição para retomar os itens 1, 2 e 3, sem deixar de tentar resolver os problemas relativos a 4 e 5. Parece difícil? Sem dúvida, mas não é impossível. No entanto, se os três primeiros itens não forem considerados, o círculo vicioso vai fazer cada vez mais estragos, podendo levar à bancarrota.
Para não conviver com incêndios ou problemas financeiros, é preciso cuidar muito bem dos três primeiros itens. Portanto, vamos ver cada um deles separadamente. Nesse post, falaremos sobre o primeiro, a necessidade de foco.
Muitos pensam que foco e clareza de objetivos é algo simples de se determinar. Mas isso não é verdade.
Há dois problemas aí. Quando se determina o foco e o objetivo sem o necessário conhecimento para tal, corre-se o risco de desenhar objetivos ingênuos, sem pé na realidade imaturos, portanto. É comum ver projetos de negócio com esses problemas em turmas iniciantes de administração, mas não é incomum ver esse mesmo tipo de problema no mercado.
Portanto, o primeiro passo para a clareza é o conhecimento. É o estudo detalhado do tipo de negócio, do mercado onde ele será inserido e de muitas outras variáveis importantes. Para se ter uma visão clara e objetiva, é preciso muito trabalho.
O segundo problema relacionado ao foco do negócio é a sua apenas aparente fixidez. Muitos pensam que, depois de estudar muito e fechar um plano de negócios consistente, basta tocar em frente e ver o barco avançar. No entanto, mesmo esse plano original, ou estrutural, como muitos chamam, precisa ser revisto de vez em quando. Ou de quando em sempre.
Isso porque TUDO na vida humana muda. E no mundo dos negócios, essas mudanças são, às vezes, abruptas demais, levando muitas empresas a sucumbir de uma hora para outra. Os mercados mudam, os clientes mudam, as expectativas dos consumidores mudam (e como), seus colaboradores mudam, você muda.
Portanto, o foco e os objetivos do seu negócio devem sempre levar em conta essas mudanças e tentar se adaptar a elas quando necessário. Às vezes, será preciso apenas “contornar” o obstáculo; às vezes, será necessário “tirá-lo” do caminho; e às vezes, é preciso mesmo mudar de direção.
11/10/2007
Soluções Mágicas, Respostas Prontas - Mitos que Impedem o Crescimento dos Negócios... E do Brasil!
08/10/2007
Considerações sobre a Rodada de Negócios do Sul de Minas
Diretor de Relacionamento
QUANTUM Tecnologia & Gestão Empresarial
05/10/2007
A Quantum recomenda: 7º EVENTO TÉCNICO – PMI/MG
Horário: De 18:30 às 20:30
Local: Rua Tomé de Souza, nº 67, 3º andar, Funcionários.
- 18h30 às 18h45: Lanche de Confraternização.
- 18h45 às 19h00: Abertura.
- 19h00 às 20h10: Palestra - A liderança como fator crítico de sucesso em projetos.
- 20h10 às 20h30: Perguntas e Dúvidas.
Investimento:
- Membros do PMI-MG: Gratuito
- Membros da Sucesu-MG e PMI: R$10,00.
- Demais profissionais: R$15,00.
- O pagamento deverá ser efetuado no local
Inscrições:
Somente através do e-mail eventos@pmimg.org.br (informando empresa, email, telefone e PMI ID, se for membro).
Realização:
Project Management Institute – Capítulo Minas Gerais (PMI-MG)
Telefone: (31) 3280-3302
Apoio:
04/10/2007
Língua estrangeira na Web
Escolha sua língua e bom estudo!
03/10/2007
Comparação de tarifas bancárias
02/10/2007
Parcerias vencedoras: Alinhamento entre TI e áreas de negócio
- Não permita agendas secretas. Exija que todas as partes interessadas esclareçam suas expectativas no início. Depois discuta-as até haver consenso.
- Estabeleça metas em conjunto. Não deixe que os líderes de negócio ditem as expectativas.
Deixe claro, no início, o custo das mudanças. Certifique-se de que as partes interessadas entendam que uma mudança em um aspecto - budget, prazo ou escopo -- afetará os outros dois. - Descubra qual é a prioridade da unidade de negócio em cada projeto: cumprir prazo, cortar custos ou criar uma nova funcionalidade. Depois se concentre nesta prioridade.
- Reúna profissionais de negócio e de TI, se possível. Nada supera as reuniões frente a frente freqüentes com os responsáveis pelo negócio. Não receie um excesso de comunicação.
- Explique aos usuários finais como e por que o suporte mudará se você terceirizou uma atividade de TI.
Siga as regras e boa sorte!
26/09/2007
Você conhece o seu negócio? Princípios de Gestão do Conhecimento
- Tornar acessíveis grandes quantidades de informação corporativa, compartilhando as melhores práticas e tecnologias;
- Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional);
- Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas.
- Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis transformando-os em informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário.
- Organizar e acrescentar lógica aos dados, de forma a torná-los compreensíveis.
24/09/2007
Developer´s Day
19/09/2007
ExpoMoney
18/09/2007
Aprenda outros idiomas pela web!
17/09/2007
Empresas participantes do G2 apresentam benefícios do MPS.BR
Cada vez mais empresas mineiras atestam os benefícios do programa de Melhoria de Processo do Software Brasileiro (MPS.BR). A conclusão foi apresentada na última sexta-feira (24 de agosto) por oito empresas que participam do segundo grupo que busca a qualificação. O workshop de exposição dos resultados parciais foi realizado no auditório da FUMSOFT – Sociedade Mineira de Software, que, por meio do Centro de Competência em MPS.BR e CMMI (CCOMP.MG), gerencia a implementação do programa.
13/09/2007
Gestão do Tempo - o problema da prioridade
Artigos sobre negócios e gestão
Então acesse o link: http://www.administradores.com.br/conteudo.jsp?pagina=colunistas
Os artigos são muito bem escritos e os temas são muito interessantes! Comentaremos alguns deles aqui.
05/09/2007
Como ter sucesso no desenvolvimento de projetos de TI - Parte II: Gerência de Projetos
- O escopo de trabalho para o projeto deve estar bem definido.
- As tarefas e os produtos de trabalho do projeto devem ser bem dimensionados, utilizando métodos apropriados para isso.
- O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto devem ser definidos.
- O esforço e o custo para a execução das tarefas e dos produtos de trabalho devem ser estimados (via dados históricos ou referências técnicas).
- O orçamento e o cronograma do projeto, incluindo marcos e/ou pontos de controle, devem ser estabelecidos e mantidos.
- Os riscos do projeto devem ser identificados, bem como seu possível impacto, probabilidade de ocorrência e prioridade de tratamento.
- Os recursos humanos para o projeto devem ser planejados de acordo com seu perfil e conhecimento.
- As tarefas, os recursos e o ambiente de trabalho necessários para executar o projeto devem ser bem planejados.
- Os dados relevantes do projeto devem ser identificados e planejados quanto à forma de coleta, armazenamento e distribuição.
- Todos os planos para a execução do projeto devem ser estabelecidos e reunidos no "Plano do Projeto".
- Depois de pronto o Plano de Projeto, deve ser avaliada a viabilidade das metas estabelecidas, de acordo com os recursos disponíveis e possíveis restrições. Se necessário, ajustes devem ser feitos nessa etapa.
- O Plano de Projeto deve ser revisado por todos os interessados. Depois das revisões feitas, o compromisso entre as partes deve ser firmado.
- O progresso do projeto deve ser monitorado com relação ao estabelecido no Plano do Projeto e os resultados devem ser documentados.
- O envolvimento das partes interessadas no projeto também deve ser documentado e gerenciado.
- Revisões devem ser feitas nos marcos do projeto e conforme estabelecido no planejamento.
- Registros de problemas identificados e o resultado da análise de questões pertinentes, incluindo dependências críticas, devem ser estabelecidos e tratados com as partes interessadas.
- Ações para corrigir desvios em relação ao planejado e para prevenir a repetição dos problemas identificados devem ser estabelecidas, implementadas e acompanhadas até a sua conclusão.
Vale lembrar que todas essas regras valem para cada um dos projetos tocados pela empresa. Parece muita coisa, mas com uma boa ferramenta de planejamento e muita organização, é possível cumprir todas essas etapas com relativa tranquilidade. Claro que problemas ocorrem, mas é por isso mesmo que o planejamento determina pontos de "parada", para que se possa avaliar o ritmo e os destinos do projeto, e fazer modificações, se for o caso.